A maior parte dos gestores acredita que, entre as suas atribuições, está a de acabar com os conflitos dentro da equipe. Poucos se dão conta, porém, de que essa tarefa é impossível, uma vez que os conflitos fazem parte da natureza humana.

Se, para obter resultados, o gestor precisa lidar com pessoas e onde há pessoas há conflitos, em última instância, um bom líder precisa saber gerir bem os conflitos. E o maior erro está em ignorá-los. Além de ter a consciência de que eles sempre vão existir, é preciso saber ouvir as opiniões diferentes, discutir as possibilidades e tentar encontrar as melhores soluções. O conflito deve ser encarado como um indutor de mudanças, e não um problema.

Uma equipe em que os conflitos são evitados ou ignorados é provavelmente uma equipe pouco produtiva. Afinal, as melhores idéias, muitas vezes, nascem em situações conflituosas!

Nesta última parte da série, o que não se deve fazer na hora de dar o feedback:
1.  Falar em excesso e ouvir pouco.
2.  Recusar-se a explicar sua posição ou a dar exemplos/evidências concretas.
3.  Ter uma postura preconcebida ou inflexível.
4.  Não ter paciência para acompanhar o ritmo do outro.
5.  Querer vencer na argumentação a qualquer custo.
6.  Distanciar-se excessivamente, como se o problema não fosse seu também.
7.  Usar o feedback como forma de retaliar ou punir.

É preciso também estar preparado para lidar com possíveis desconfortos na equipe gerados pela reação negativa ao feedback, tais como:
1.  Incongruência da imagem que o profissional tem de si com a que os outros têm dele.
2.  Receio de se ouvir o que não quer.
3.  Sentimento de abandono ou de que não há solidariedade.
4.  Sensação de ser vítima de julgamento ou crítica injustos.
5.  Insatisfação por não poder mais alegar que “não sabia”.

Administrados os conflitos — inerentes a qualquer relação profissional —, o feedback contribui em muito para o crescimento e a melhoria da equipe.

Muitos gestores ainda têm a idéia de que é possível acabar com os conflitos dentro de uma organização. Isso não passa de fantasia, pelo simples motivo de que o conflito é uma característica inerente ao comportamento humano. Trata-se de um fato, e, como tal, o melhor a fazer é procurar direcioná-lo para a mudança.

Nada de negá-los: se existem conflitos, significa que existem também inquietações ou insatisfação em algum ponto, que necessita, portanto, de mais atenção. Só isso — indicar para o gestor onde precisa atuar mais atentamente — já seria um bom motivo para encarar os conflitos como aliados. O segredo está em reconhecê-los e tratá-los. Mas sem dramas.

Apesar do clima de extrema competitividade que impera nas empresas e das dificuldades para conseguir e — principalmente — manter o emprego, ainda persistem, nas organizações, perfis indesejados de profissional.

Há os que simplesmente não querem resolver os problemas, dramatizando-os ou criando soluções mirabolantes e inaplicáveis. Outros usam o ritmo acelerado e a falta de tempo do gerente para orientá-los adequadamente como desculpa para não resolver problemas, apegando-se ao “isso não é comigo”. Há, ainda, o pessimista. Frases como “Não vai dar certo” e “Isso pode funcionar em outros lugares; não aqui” identificam-no.

Não se engane: profissionais assim são tudo de que as organizações não precisam hoje em dia.